Управленческие решения: что это и как их принимать

Взять кредит на расширение бизнеса, поменять поставщика сырья, внедрить новую CRM-систему — все это примеры управленческих решений. С ними каждый день сталкиваются менеджеры любого уровня — и генеральный директор, и начальник отдела. В статье разберем процесс принятия управленческих решений, способы оценить их эффективность и типичные ошибки руководителей.

Что такое управленческие решения и какими они бывают

Управленческое решение — это выбор, который делает руководитель, чтобы достичь определенной цели или решить проблему компании. Выделяют несколько видов по новизне, уровню и способам принятия.

По новизне решения бывают типовыми и уникальными.

• Типовые — стандартные, повторяющиеся решения: утвердить график отпусков, начислить сотрудникам зарплату, заказать канцтовары для офиса. Для таких задач в компании разрабатывают правила и инструкции, чтобы стандартизировать и ускорить рутинные процессы.
• Уникальные — решения, которые принимают в нестандартных или сложных ситуациях. Например, запустить новый продукт, провести ребрендинг, выйти на международный рынок, сократить штат сотрудников из-за кризиса. Принятие управленческих решений этого типа требует творческого подхода, поэтому для них нет строгого алгоритма.

По уровню решения бывают стратегическими, тактическими и операционными.

• Стратегические решения нужны, чтобы формировать долгосрочные цели и определять развитие компании на годы вперед. Их обычно принимают высшие руководители. Примеры: выйти на новый рынок, построить завод, слиться с компанией-конкурентом.
• Тактические — решения менеджеров среднего звена на срок от нескольких месяцев до года. Например, утвердить бюджет отдела на ближайший квартал, перейти на новую CRM, провести рекламную кампанию.
• Операционные — для выполнения текущих задач. Например, составить график смен на неделю, выдать сотруднику премию, сменить поставщика. Эти решения принимают начальники отделов.

По способу принятия различают директивы, решения с обсуждением, компромиссы и консенсусы.

• Директива — это решение, которое руководитель принимает единолично, без обсуждений с командой. Ответственность за него тоже несет только он один. Пример: генеральный директор меняет позиционирование, реструктурирует отдел или покупает компанию.
• Решение с обсуждением руководитель утверждает после консультации с экспертами. Например, перед запуском нового продукта коммерческий директор советуется с маркетологами и финансовым отделом, но стратегию выбирает сам.
• Компромисс частично устраивает всех участников переговоров. Допустим, отдел продаж требует немедленно вывести цифровой продукт на рынок, а команда разработчиков просит продлить сроки, чтобы доработать функционал. Компромисс — выпустить в продакшн минимально жизнеспособный продукт и доработать его в следующем квартале.
• Консенсус, напротив — полностью устраивает всех участников дискуссии. Например, перед внедрением CRM тестируют разные варианты. Затем руководитель проводит совещание с начальниками всех отделов и голосование, чтобы решить, какую платформу выбрать.

Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений — это способы, инструменты и подходы, которые руководитель использует для анализа ситуации и выбора курса действий. Приведем несколько примеров.

Мозговой штурм. Суть метода в том, что участники команды вместе генерируют идеи в режиме потока сознания. На этом этапе идеи не критикуют: можно высказывать даже самые абсурдные предложения. Цель — преодолеть ограничения шаблонного мышления и найти неочевидное решение.

Мозговой штурм подойдет для творческих задач или генерации идей

Экспертная оценка. В этом случае принять решение помогает группа специалистов. Метод применяют для сложных и узкоспециализированных вопросов. Например, как внедрить новую IT-систему в существующую инфраструктуру или перейти на новую систему налогообложения.

При запуске нового продукта тоже проводят экспертную оценку. Руководитель советуется с маркетологами для определения спроса, с технологами — для оценки сложности производства, с финансистами — для расчета рентабельности.

Декомпозиция. Сложную проблему разбивают на более мелкие и решают каждую по отдельности. Например, у компании большая цель — провести редизайн сайта. Эту задачу можно разбить на ключевые направления:

• собрать команду;
• разработать ТЗ;
• подготовить прототипы страниц;
• согласовать план действий с руководителями разных направлений;
• перенести данные на новую площадку.

Каждую задачу можно дополнительно декомпозировать, тогда решать их будет быстрее и проще.

Дерево решений. Графический метод, который наглядно показывает последовательность шагов и возможные результаты каждого управленческого выбора. Например, команда решает, стоит ли открывать филиал в другом городе. Для этого анализируют спрос в регионе и строят дерево с вариантами: если спрос высокий — арендовать большой офис, если средний — маленькое помещение, если низкий — отказаться от идеи. Для каждого варианта рассчитывают финансовые последствия.

Этапы принятия управленческих решений

Делая выбор, руководитель может опираться на интуицию или личный опыт. Но эффективнее подключать аналитику: такой подход позволяет увидеть полную картину и учесть целый комплекс факторов. А значит — снизить зависимость от случайностей и сделать управление более предсказуемым.

Процесс принятия решения сложный, особенно если речь идет о долгосрочных стратегических и тактических целях. Рассмотрим, что происходит на каждом этапе.

Этап 1: диагностика проблемы

Задачи этого этапа — определить проблему, ее масштаб и выдвинуть гипотезы, почему она появилась. Для этого собирают данные из разных источников — например, из финансовых, управленческих, логистических и маркетинговых отчетов. Затем показатели сравнивают с данными компании в разных периодах или с результатами конкурентов.

Рассмотрим пример. Покупатели интернет-магазина жалуются на долгую доставку. Чтобы найти причину задержек, руководитель службы логистики анализирует данные из разных источников: изучает жалобы клиентов, отчеты от курьерской службы и внутреннюю логистическую статистику.

Данные показывают, что задержки по доставке выросли с 5% в прошлом году до 25% в текущем месяце. Руководитель проверяет отчет о продажах и делает вывод: общее количество заказов увеличилось на 30%. Скорее всего, курьерская служба не справляется с таким ростом.

Этап 2: постановка цели

На основе анализа формулируют конкретную и измеримую цель. Она должна отражать решение проблемы, но при этом быть реалистичной — то есть учитывать доступные ресурсы и возможности компании.

В нашем примере цель может быть такой: снизить долю задержек доставки до 5% за 3 месяца с минимальными затратами и без реорганизации отдела.

Этап 3: поиск и выбор решения

Руководитель продумывает несколько способов достижения цели. Затем анализирует каждый по критериям: преимуществам, недостаткам, рискам, стоимости и ожидаемым результатам.

Допустим, директор службы доставки остановился на трех решениях и взвешивает плюсы и минусы каждого.

1. Нанять курьеров в штат. Гарантированно сократит задержки, но процесс найма и адаптации может затянуться. Увеличатся постоянные расходы на зарплаты.
2. Привлечь подрядчика. Это решит проблему быстрее, но может снизить качество сервиса. Еще есть риск скрытых затрат, например, если понадобится назначить сотрудника для работы с подрядчиком.
3. Оптимизировать маршруты и внедрить систему мотивации. Этот метод не требует организационных изменений и оказывает долгосрочный эффект. Но строить такие процессы сложно и затратно по времени.

Среди этих вариантов нет решения, которое бы полностью подошло для описанных условий — необходим компромисс. Например, пересмотреть маршруты и бонусную систему для курьеров, а в моменты пиковых нагрузок привлечь стороннего подрядчика.

Разработка управленческих решений — это сложная и комплексная задача. Поэтому для эффективной работы необходимо фундаментальное и системное образование. В Вышке Онлайн есть магистерская онлайн-программа «Master of International Business». Она включает базовую теоретическую основу, регулярные мастер-классы, гостевые лекции, тренинги и семинары, проводимые топ-менеджерами. Вы научитесь принимать решения в различных сферах международного бизнеса в современных условиях.

Учебный план онлайн-магистратуры «Master of International Business»

Этап 4: внедрение

Для реализации плана нужно:

• определить исполнителей, ресурсы и сроки;
• продумать процесс внедрения;
• распределить обязанности и проинструктировать команду;
• организовать контроль выполнения и оперативно внести коррективы.

В нашем примере руководителю нужно найти подрядчика и заключить с ним договор. Параллельно — выбрать сотрудника, который будет координировать работу сторонних курьеров. А еще — поставить задачу по оптимизации маршрутов и внедрить систему мотивации.

Этап 5: оценка результата

Итоги изменений оценивают в установленные сроки согласно целям. Для этого измеряют ключевые показатели эффективности.

В примере с курьерской службой ключевая метрика — процент задержанных заказов. Его нужно рассчитать через 3 месяца после изменений. Еще стоит изучить отзывы покупателей и сравнить затраты на логистику до и после принятых мер.

Как оценивать эффективность действий управленца

Для этого обычно сравнивают показатели до внедрения изменений в компании и после. Набор метрик зависит от цели управленческих решений. Вот несколько примеров.

Финансовые метрики: выручка, прибыль, рентабельность, себестоимость. Они показывают, как решение повлияло на финансовое положение компании — увеличился ли доход, окупились ли вложения в новый продукт, удалось ли снизить затраты на производство.

Операционные метрики: производительность, время цикла, качество продукта. Они отражают состояние внутренних процессов — ускорилось ли выполнение работы, уменьшилось ли количество брака.

Клиентские метрики: показатели привлечения, активности, конверсии, удержания и лояльности, удовлетворенности. Например, из метрик удержания важны процент возвращающихся клиентов, их готовность рекомендовать бренд, уровень оттока — сколько покупателей уходят к конкурентам.

Главные ошибки и как их избежать

В управленческих решениях всегда есть доля риска. Но его можно уменьшить, если знать о типичных ошибках.

1. Полагаться только на опыт и интуицию. Такой подход работает для стандартных решений, но часто ведет к провалу в сложной или незнакомой ситуации. Кроме опыта, всегда нужно учитывать объективные данные: статистику, результаты исследований и данные анализа.
2. Бороться со следствием, а не с причиной. Допустим, в компании упали продажи. Можно уволить менеджеров и нанять новых, но это не поможет, если проблема в неактуальном продукте. Поэтому важно найти первопричину.
3. Рассматривать мало альтернатив. Если ни одна из них не сработает, вы рискуете зайти в тупик. Кроме пары очевидных вариантов, придумайте еще 2–3 нестандартных, тогда пространство для маневра будет больше.
4. Игнорировать план внедрения. Решение может остаться лишь красивым проектом, если не назначить ответственных, не выделить ресурсы, не установить срок реализации и не определить метрики оценки результата.

Чек-лист: как принять эффективное управленческое решение

• Найдите корень проблемы. Хорошо работает техника «5 почему». Несколько раз последовательно спросите себя: «Почему это произошло?» — это поможет добраться до истинной причины.
• Поставьте цель. Она должна отражать решение проблемы, быть измеряемой и реалистичной.
• Продумайте несколько вариантов достижения цели. Для каждого представьте худший и лучший результат — так вы сможете объективно оценить возможности и риски.
• Спланируйте внедрение выбранного варианта. Определите сроки и KPI, назначьте ответственных, составьте список задач и план, как будете контролировать ход работ.
• Объясните решение команде. Расскажите, почему вы его приняли, какого результата ждете, что потребуется от сотрудников. Это поможет достичь понимания и минимизировать сопротивление.
• Оцените результат. Замерьте динамику показателей через установленный срок. Если эффекта нет — возможно, стоит отказаться от идеи и попробовать следующую.